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| LUCRO EN LA EXTERNALIZACIÓN DE LOS SISTEMAS INFORMATICOS DEL SAS |
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GUERRA DE INTERESES EN
SALUD
El modelo informático de los hospitales, clave en la
crisis de las fusiones
La Junta reformó su
sistema de gestión clínica mientras expandía un software alternativo impulsado
por un alto cargo socialista
Diraya comienza a implantarse en 2004 en los
centros de atención primaria - ABCLEO RAMA 19/02/2017 19:12h -
Actualizado: 20/02/2017 17:14h.Guardado en: Andalucía
Cuando Andalucía
recibe las competencias sanitarias, allá por 1987, tiene ante sí el reto de
atender a la comunidad más poblada de toda España. Los responsables, entre los
que destacaban militantes comunistas, se decantan por seguir las
recomendaciones derivadas de la Conferencia de Alma-Ata que había
celebrado diez años antes la Organización Mundial de la Salud con el patrocinio
de la URSS. Bajo el lema «Salud para todos en el año 2000», urge a los
gobiernos al desarrollo de la atención primaria: básica, preventiva, barata y
equitativa. En definitiva, ofrecer mucho por muy poco dinero con la creación de
una red de centros de salud.
Los primeros
integrantes de la Consejería de Salud —entonces en Jaén— hacen suyo el modelo
de Alma-Ata y sientan las bases de lo que tendría que ser el servicio
sanitario. Alguien que protagonizó aquel periplo inicial recuerda los días de
euforia, compromiso y su «ideología, en el buen sentido de la palabra».
Nada que ver con lo de ahora: «políticos profesionales,obsesionados por los
votos, las apariciones en prensa y atados al partido».
De aquellos polvos
surge Diraya, «conocimiento» en árabe; un proyecto de digitalización y
unificación de los sistemas de información asistencial que nace a
finales de los 90. De la misma manera que los primeros cargos de la Consejería,
sus impulsores se enfrentan al reto de implementar un modelo en el que aportan
ideas cientos de profesionales del SAS y técnicos de la Administración para
mejorar la continuidad asistencial que recibe el paciente. ¿Cómo?Entonces se
hace imprescindible crear un censo que es fundamental en la actualidad, la Base
de Datos de Usuarios, con historias digitales individualizadas. Cada una de
ellas está asociada a una tarjeta con el Número Único de Historia de Salud de
Andalucía (NUHSA), en sintonía con la premisa de Diraya: hacer del paciente el
centro de la estrategia sanitaria.
Del Diraya al Sidca
Diraya comienza a
implantarse en 2004 en los centros de atención primaria. La empresa
encargada del software, en colaboración con personal técnico del SAS, es Indra,
que más tarde desarrolla la siguiente fase con la integración de los servicios
de urgencias y consultas externas. El plan original de Diraya era extenderse
por los tres escenarios hospitalarios —urgencias, consultas y hospitalización—
de acuerdo a las especificidades del programa de primaria para garantizar una
correcta conexión con la historia clínica, de modo que se potencie la
continuidad asistencial al poder obtener de un vistazo la información básica
del paciente.Diraya llegó a estar en urgencias –donde sigue– y en consultas
externas.
Pero la hoja de ruta
del modelo Diraya se vio trastocada por la irrupción de Sidca, un programa
gestado en el Hospital Virgen del Rocío en torno al 2000. La elaboración de
este programa corre a cargo del Centro de Documentación Clínica Avanzada,
dirigido entonces por Eduardo Vigil, un cardiólogo pediátrico que había
desempeñado entre otros altos cargos la Dirección General de Planificación del
Ministerio de Sanidad, con el ministro socialista Ernest LLuhc, y
posteriormente la Secretaría general del Servicio Andaluz de Salud. Tras
formarse en Sistemas de Información y Calidad en el Maryland University
Hospital de Baltimore, el doctor Vigil se hace cargo del Centro de
Documentación Clínica Avanzada del Hospital Virgen del Rocío donde desarrolla
el nuevo sistema de gestión informática junto a la empresa Everis, a la que se
incorpora inmediatamente después de jubilarse en el SAS.
El modelo que propone
Sidca para la gestión digital de las consultas responde a una visión distinta a
la solución original de Diraya, al que desplazó en el área de consultas
externas. Su historia digital, en vez de pivotar en torno a la información
básica del paciente, lo hace en relación al especialista.
Paralelamente a todo
eso, muchos hospitales andaluces trabajan por su cuenta —de espaldas al
proceso— en la creación de soluciones digitales individuales para sus
servicios. Es significativo el caso del Clínico San Cecilio de Granada, que
despliega el sistema informático «Cármenes», con su propia base de datos de
expedientes, mientras que el Hospital Virgen de las Nieves aún trabajaba con
papel. A todos ellos se les impuso la solución Sidca, hecho que niega Eduardo
Vigil.
¿Imposición o
influencia?
Según Vigil, «la idea
inicial era que confluyeran» los distintos programas, pues «desde el
principio» el Virgen del Rocío desarrolló su propio software «como una
herramient acorporativa». Otras fuentes indican justamente lo
contrario: la hoja de ruta de Diraya nopasaba por SIDCA. Los planes de Diraya
iban por un lado y por otro los de SIDCA, y en ningún momento estaba previsto
que convergieran. De hecho, la irrupción de Diraya en los hospitales hacía
peligrar la continuidad de SIDCA.
El 95% vo
La expansión de este
software no es casual. En 2008, la entonces consejera de Salud, María
Jesús Montero, empezó a dar pistas sobre el futuro del modelo hospitalario
andaluz, con el objetivo de potenciar las «superespecializaciones» (sic).
Aquel planteamiento se dio por hecho en las capitales de provincia. Comenzaron
a celebrarse reuniones con el fin de unificar los servicios médicos. Aún
faltaban años para que entraran en vigor las órdenes de fusión, pero la
creación de unidades intercentro empezaba a ser una realidad contra la que de
nada sirvió oponerse. La Administración desoyó a los profesionales. El
95% votó en contra de la fusión de los hospitales en Granada. También algunos
directivos se mostraron crítico con el proceso de convergencia hospitalaria,
entre ellos el propio Aquilino Alonso, quien luego se convirtió en
ferviente defensor de las fusiones.
Había mucho en juego y
una oportunidad única: concentrar las cadenas de mando. Y así
acabar, de paso, con las incómodas comparaciones entre «superespecialistas» y
meros «cliniqueros». Y la tecnología estaba de parte de los que configuraron el
nuevo reparto de poder.
Para ello, el gerente
del SAS, José Luis Gutiérrez, pareja de Montero y también procedente
del Virgen del Rocío, nombra en 2013 como director de la Estrategia de
Participación y Corresponsabilidad Profesional del SAS a su mano derecha con el
objetivo de potenciar la gestión clínica: Alfonso Soto Moreno, jefe
de Endocrinología del Virgen del Rocío. Se da la circunstancia de que su
hermano Ignacio Soto Moreno trabaja en Everis y colabora con una empresa que
suministra tecnología de IBM –empresa aliada de Everis– al SAS. La sociedad que
administra Ignacio Soto también ha sido adjudicataria por parte de la empresa
pública Sandetel o las consejerías de Hacienda, Economía y Educación.
El modelo sanitario
Desde Alma-Ata hasta
hoy, han cambiado muchas cosas. Lo cierto es que la integración del software
del Rocío se planteó en su día, según fuentes del propio SAS, con una filosofía
particular que pretendía dar «un giro de 180 grados» en la metodología
digital. SIDCA es una pieza más del puzle sanitario gestado durante la
etapa de María Jesús Montero, actual consejera de Hacienda, al frente de la
Consejería de Salud.
Todo ello en un
contexto peculiar: continuos recortes en medios humanos y materiales,
proliferación de nuevas empresas públicas para casi cualquier cosa y
crecimiento paulatino de las ya existentes, contratos temporales precarios para
profesionales, fusiones hospitalarias, potenciación de las Unidades de Gestión
Clínica (UGC), manipulación de listas de espera, conciertos con centros sanitarios
privados...
Las Unidades de
Gestión Clínica son el último, aunque no menos importante, eslabón de
la cadena de mando en la sanidad andaluza. Se crean para dar autonomía en
la gestión de los recursos de varios servicios agrupados. Las conforman todo
tipo de profesionales que libremente aceptan formar parte de ellas. Su
principal función es la de marcarse y cumplir una serie de objetivos cuyos
fines parecen a menudo más economicistas que asistenciales. Por ejemplo, no
derivar más de un determinado número de pacientes al especialista, no solicitar
tantas pruebas diagnósticas o no recetar más medicamentos de la cuenta.
Para poder controlar
los objetivos, el software procedente del Virgen del Rocío va acompañado de un
módulo de gestión. El cumplimiento de los objetivos reporta ingresos extra a
los miembros de las UGC, así como a sus superiores, que se rigen por idénticos
fines. La jerarquía tiene que cumplir para poder cobrar la bonificación anual.
Cuanto más alto es el puesto en la organización, más dinero se percibe. «Es
una perversión», critican de forma radical fuentes sanitarias.
La Funda
Los objetivos de las
UGC también favorecen la retroalimentación del actual modelo con las exigencias
en políticas de certificación y acreditación, prácticas que han sido tendencia
en los últimos años en Andalucía. Hasta las competencias de los
profesionales son susceptibles de superar un proceso de acreditación
que suele ser cosa de la Fundación Progreso y Salud, que también ha absorbido
buena parte del peso formativo, antes impartido sobre todo por el propio SAS.
Los intereses por la
implantación de un modelo informático que gestione la actividad de la mayor
empresa andaluza, como es el SAS, con enorme peso en el gasto público de la
comunidad, son evidentes. En 2010 el Servicio Andaluz de Salud adjudicó
a Everis el proyecto de plataforma de integración entre 29 hospitales andaluces
por más de cinco millones de euros. Para la empresa, según uno de sus
directivos, la firma de ese proyecto, les situó «como referente en el
desarrollo de sistemas de interoperabilidad en el sector sanitario».
Ni qué decir tiene que
la implantación y expansión del sistema informático de gestión conlleva hacerse
además con importantes y periódicos contratos de mantenimiento. Sólo el último
contrato de Everis con el SAS asciende a 4.356.000 euros por la
adjudicación del «servicio de mantenimiento de los sistemas de información
económico-financiera a medida». Igualmente, las consejerías de Presidencia,
Justicia, Economía o Empleo han contratado los servicios de Everis. Las
cantidades que se desprenden de la web de transparencia de la Junta suman
decenas de millones de euros en adjudicaciones. La Sociedad Andaluza para el
Desarrollo de las Telecomunicaciones (Sandetel), una empresa pública
participada en un 51% por IDEA y polémica desde que Gaspar Zarrías la puso en
marcha a finales de los 90, también ha contratado en multitud de ocasiones los
servicios de esta firma. Los dos últimos contratos de Sandetel con Everis se
cerraron el 19 y el 24 de enero de este año, por 1.325.000 y 1.900.000 euros,
respectivamente, en concepto de «servicio de asistencia técnica». En ambos
casos –en realidad son cuatro, pues los dos contratos están a su vez divididos
en dos lotes– han ganado las UTE en las que estaba Everis.
Exportación
El programa
informático, con un importante peso del software del Virgen del Rocío, se
comercializa actualmente en el extranjero bajo la marca Echos y opera en
paísescomo Brasil, Argentina, México, Chile o Portugal.
Eduardo Vigil ha contado con dos
destacados especialistas de la sanidad andaluza para integrarlos en el consejo
médico de Ehcos: el granadino Guillermo Antiñolo, director del Plan
de Genética de Andalucía y de la Unidad de Genética, Reproducción y Medicina
Fetal del Hospital Virgen del Rocío de Sevilla, y Francisco Murillo,
director de la Unidad de Cuidados Intensivos del mismo hospital sevillano.
Murillo era director del Plan Andaluz de Urgencias y Emergencias cuando la
Empresa Pública de Emergencias Sanitarias contrató a Everis para desarrollar su
sistema de información a razón de un millón de euros al año.
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