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Gestión
clínica: así no
Desde hace más de 15 años, el SAS incorpora en su gestión las Unidades de
Gestión Clínica (UGC) que a partir del año 2006 se multiplican de manera
exponencial. Pero más allá de las valoraciones triunfalistas de los diferentes
gestores del Servicio Andaluz de Salud y de la Consejería de Salud, se echa en
falta una valoración independiente y objetiva de las mismas.
Sobre el papel, todo perfecto. La teoría que las sustenta es impecable.
Si nos vamos la página web del Servicio Andaluz de Salud, ésta la define como “un
proceso de diseño organizativo que permite incorporar a los profesionales en la
gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica”. Y añade,
entre los objetivos de las mismas, cuestiones tan loables como “fomentar la implicación de los
profesionales sanitarios en la gestión de los centros, reforzar la continuidad
asistencial entre ambos niveles de atención, mejorar la organización del
trabajo y elevar la satisfacción de los
pacientes”.
El problema es que esas bellas palabras ocultan una realidad bien
distinta. Al comenzar su implantación, esas UGC sólo despertaron interés en un
reducido grupo de profesionales, que crearon un puñado de Unidades en centros y
servicios muy concretos. Para estimular a los profesionales, en el año 2006 las retribuciones de los
trabajadores del SAS incorporaron un nuevo concepto de productividad, el
llamado Complemento al Rendimiento Profesional (CRP), con una característica
importante: las cantidades que perciben los profesionales por este concepto son
mucho mayores cuando se está en una UGC que cuando no se forma parte de ella.
Lo que estimuló a muchos profesionales que hasta entonces no habían mostrado
ningún interés a incorporarse a una Unidad de gestión Clínica.
Estamos hablando
de cantidades importantes. Un Jefe de UGC ha llegado a ganar hasta 12.000 euros en la paga anual de UGC. Para un
facultativo “de a pie”, la cantidad supone el equivalente a dos nóminas
mensuales (para otras categorías son cantidades mucho menores). Evidentemente
son cantidades que pueden condicionar fuertemente la actividad de las personas
que las perciben. Y aquí está el problema.
Porque quien ha
decidido cómo se determina qué cantidad corresponde a cada facultativo en
concepto de productividad-CRP ha fijado unos objetivos muy concretos, todos
ellos relacionados con el control de gasto, y no con variables referentes a una
mejor asistencia o al nivel de salud de la población atendida. Un médico de una
UGC de Atención Primaria explicaba al autor de estas líneas el reparto del CRP
de la siguiente manera:
“yo tengo sobre mi mesa cuatro talonarios de
cheques.
Uno se llama recetas médicas,
otro, petición de pruebas
complementarias,
el tercero, derivaciones a especialistas,
y el último bajas
médicas,
y a mí me pagan el CRP para que esos talonarios se muevan lo menos
posible”.
Tal vez, por eso, desde que se implantó el CRP los usuarios del
sistema se quejan de que es casi imposible que el médico de Atención Primaria
les mande al Especialista.
Al especialista se le ponen objetivos como número de
pruebas complementarias, porcentaje de altas, etc. En algunas categorías, se
fija como objetivo el compromiso de autocobertura de las ausencias, incluyendo
la renuncia a que hay sustituciones por vacaciones. Por tanto, una primera
cuestión a reivindicar, en bien de la población destinataria del Sistema
Sanitario Público sería que los objetivos de la productividad dejaran de ser
economicismo puro y tuvieran más que ver con el bienestar de los pacientes y
usuarios.
En segundo lugar,
tal y como funcionan las UGC en Andalucía, se está muy lejos de “incorporar a los profesionales en la
gestión”. Por el contrario,
una queja reiterada de los profesionales es el excesivo control que tienen los
Jefes de las UGC y la escasa participación de los profesionales de a pie. Un
médico me lo contaba así:
“un Jefe de una Unidad de Gestión de ahora es lo
más parecido a un Catedrático de los de
antes o un Jefe de Servicio de los de Franco”.
Incluso, muchos de ellos,
sobre todo en los Hospitales, quieren seleccionar a su propio personal y
reniegan de las Bolsas de Trabajo (que garantizan la igualdad, mérito y
capacidad... y la no intromisión del jefe de turno en la selección del
personal). Ver cómo en el siglo XXI se defiende la contratación “a dedo” como
la panacea de la supuesta “eficacia” es ciertamente desolador.
Qué duda cabe de que implicar a los profesionales en la gestión de la
sanidad pública es una muy buena idea. Pero para que lo fuera de verdad, muchas
cosas tendrían que cambiar en la gestión de las Unidades de Gestión Clínica del
SAS.
Luis
González Sanz
Facultativo Especialista de
Área del Servicio Andaluz de Salud
y
responsable de
Acción Sindical en el
Sindicato de Sanidad de CCOO de Sevilla
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